Dit is het derde artikel in de serie getiteld “Het Wiel van het Management”. In de serie heb ik gesproken over het spectrum van managementtaken en laten zien hoe ze met elkaar in verband staan. In dit artikel wil ik het hebben over evaluatie omdat het zo vaak afwezig is in kleine bedrijfsprocessen, en wanneer het niet afwezig is wordt het meestal misbruikt. Dit artikel bespreekt formele “prestatie-evaluatie”

Laat me een voorbeeld geven van wat ik bedoel met “misbruikt”. Ik had laatst een gesprek met een tamelijk senior afdelingsmanager in een middelgroot bedrijf. In het gesprek zei deze manager: “Ik kan niet begrijpen waarom ik slechts een stijging van 3% heb gekregen, ik heb tenslotte een evaluatie van 95% gekregen”. In deze opmerking is het bewijs van de twee grootste fouten die organisaties maken in de evaluatiemethodologie, ten eerste is niemand zo goed, en het evaluatieproces is gebonden aan loonsverhogingen.

Wat zijn de grootste fouten van een evaluatieprogramma?

Om beter te begrijpen waarom ik zeg dat dit de twee grootste fouten zijn, laten we de structuur van een geweldig evaluatieprogramma onderzoeken en vaststellen wat het programma probeert te bereiken. Eerst en vooral moet de evaluatie worden gemeten aan de hand van de prestatieparameters die in de functiebeschrijving zijn gedefinieerd, zodat de parameters per functie verschillen. Ten tweede is het doel om een programma voor verbetering te definiëren, en laten we eerlijk zijn, zelfs superman heeft daar enige ruimte voor. Als je deze punten in aanmerking neemt, zie je dat als je een medewerker vertelt dat hij of zij een 95%-er is, er weinig ruimte is voor de beoordelaar om te zeggen: “Dit is waar ik wil dat je het beter mee doet!

Hoe kun je meedoen aan een evaluatieprogramma?

Als ik een evaluatieprogramma voor een klant opzet, proberen we evaluatieparameters te creëren die resulteren in evaluatiescores van gemiddeld 65%. (Ik merk meestal op dat het gemiddelde iets lager zou moeten zijn, maar de psychologie van de begeleiders die de evaluatie uitvoeren is zodanig dat ze altijd de neiging hebben om zich aan de hoge kant te vergissen). Als je vanuit deze basis werkt is het gemakkelijk om het gesprek te verplaatsen naar prestatiegebieden die werk nodig hebben. Ik zorg er ook voor dat de timing van het programma zodanig is dat het duidelijk niet verward wordt met loonsverhogingen.

Het evalueren en beoordelen van organisaties is van groot belang

Nu hier is de kicker. Het is niet goed om alleen maar te zeggen: “Deze gebieden hebben werk nodig”, zonder ook te zeggen: “En dit is wat we samen gaan doen om die verbetering te bereiken”. Als de werknemers zich realiseren dat het proces er echt is om hen te helpen beter te presteren, zowel in hun eigen voordeel als in dat van het bedrijf, dan begint uw evaluatieprogramma een echte stimulans te worden.